ukuran kinerja keuangan

Manajemen-ti.com — Namanya juga organisasi bisnis, maka tentu yang dicari adalah keuntungan (baca: finansial). Ujung-ujungnya duit, alias “UUD” katanya. Sehingga ukuran sukses atau gagalnya sebuah organisasi bisnis seringkali dilihat dari ukuran finansial ini pada suatu saat tertentu.

Ukuran kinerja berbasis finansial ini juga sebenarnya berevolusi. Misalnya seperti kita lihat pada konsep-konsep seperti Economic Value Added (EVA) yang cukup populer itu. Menurut konsep ini menghitung keberhasilan sebuah perusahaan dari seberapa besar nilai tambah yang dihasilkan dari aktifitas bisnisnya. Sebuah perusahaan dikatakan menghasilkan nilai tambah (bagi para shareholder) jika keuntungan yang dihasilkan melebihi biaya modalnya. Sehingga dengan “kacamata” EVA ini maka bisa saja sebuah perusahaan dikatakan berkinerja buruk walaupun pendapat perusahaan naik, apabila biaya modal yang terkait dengan investasi-investasi barunya bernilai cukup tinggi sehingga melampaui nilai pendapatan tadi.

Walaupun berevolusi, pendekatan yang terlalu bertumpu pada aspek finansial saja ini banyak mendapat kritikan, terutama ketika memasuk abad ke-21 yang lalu. Ukuran-ukuran finansial ini dituding sering membuat missleading. Ukuran-ukuran ini lebih cocok untuk tujuan pertanggung-jawaban pengelolaan dana yang dipercayakan kepada manajemen dibanding untuk menggambarkan arah dan nasib masa depan organisasi.

Pada artikel kali ini, mari kita lihat bersama beberapa kritik yang diajukan kepada penggunaan ukuran finansial yang terlalu dominan untuk mengukur kinerja organisasi.

Pertama, ukuran-ukuran ini tidak lagi sesuai dengan realitas bisnis saat ini. Nilai yang dihasilkan dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan dalam organisasi saat ini tak dapat teridentifikasi hanya dengan melihat aset yang bersifat tangible dan tetap saja. Maksud saya, tidak hanya itu. Tapi nilai perusahaan juga mesti memperhitungkan ide-ide manusia yang tersebar di segenap organisasi, pada pelanggan yang dimiliki perusahaan, pada hubungan supplier yang telah dibina selama ini, pada database informasi penting yang dikelola organisasi, dst. Lebih jauh lagi, ukuran-ukuran finansial tradisional biasanya dirancang untuk membandingkan kinerja keuangan pada periode yang berjalan/telah lalu berdasarkan standard-standard kinerja internal yang ditetapkan. Dengan berdasarkan ukuran-ukuran finansial tersebut, sulit bagi manajemen untuk mengidentifikasi adanya indikasi-indikasi masalah ataupu peluang yang terkait dengan misalnya pelanggan, SDM, dll.

Kedua, menggunakan kinerja yang hanya menitik-beratkan pada aspek finansial ini seperti orang menyetir mobil dengan hanya mengandalkan dengan kaca spion. Ukuran-ukuran finansial memberikan gambaran kinerja organisasi pada masa yang lalu. Tapi ukuran-ukuran ini kurang memiliki daya prediktif yang memadai untuk melihat ke depan. Pengalaman menunjukkan bahwa kinerja finansial pada suatu bulan, triwulan, atau tahunan tidak dapat menunjukkan kinerja finansial organisasi untuk periode yang akan datang. Jadi mirip seperti orang nyetir mobil hanya melihat ke kaca spion, yang dilihat hanyalah di belakang ada apa, tanpa tahu di depan ada apa.

Kritik ketiga adalah bahwa pendekatan ini seringkali mendorong terbentuknya pulau-pulau fungsional organisasi. Kenapa? Karena umumnya laporan keuangan itu dibuat oleh setiap area fungsional/unit bisnis yang kemudian nantinya dikompilasi sebagai bagian dari potret keuangan perusahaan secara keseluruhan. Padahal kalau melihat organisasi saat ini, sulit rasanya memilah-milah per fungsi seperti ini. Karena hampir setiap pekerjaan, selalu bersifat lintas-fungsional. Kita melihat tim-tim dibentuk lintas fungsional untuk bekerja sama memecahkan suatu permasalahan atau untuk menciptakan nilai bagi organisasi. Nah, sistem pengukuran kinerja berbasis finansial tidak dapat menghitung nilai (atau biaya) sesungguhnya dari hubungan-hubungan seperti ini. Yang dilihat hanyalah unit ini menghasilkan uang berapa dengan biaya berapa, dan unit yang itu menghasilkan uang berapa dengan biaya berapa besar.

Kritik keempat adalah bahwa ukuran kinerja yang terlalu berbasis finansial ini seringkali mengorbankan pemikiran yang bersifat jangka-panjang. Banyak program-program bagus yang harus dikorbankan atas nama cost-cutting. Padahal program-program tersebut sangat berpotensi menciptkan nilai tinggi bagi organisasi di masa depan.

Itulah beberapa kritik yang sering dialamatkan orang kepada pengukuran kinerja yang terlalu dominan berbasis finansial. Sehingga hal ini mendorong inovasi-inovasi pada bagaimana sistem manajemen kinerja organisasi yang lebih baik. Seperti kita dapat lihat pada berbagai sistem manajemen kinerja yang tersedia saat ini. Intinya adalah bagaimana mengukur kinerja itu secara seimbang dan proporsional. Mengukur kinerja yang bukan hanya berguna untuk mengevaluasi masa lalu, tapi juga untuk memprediksi dan membantu untuk melakukan perencanaan masa depan. [manajemen-ti]

Umar Alhabsyi, MT, CISA, CRISC.

Merupakan konsultan senior IT Management, pendiri sekaligus direktur iValueIT Consulting (PT IVIT Konsulindo). Berpengalaman ekstensif dalam berbagai proyek konsultansi di bidang IT Planning, IT Governance, IT Audit, IT Performance Management, IT Service Management, SDM TI, dll untuk berbagai sektor organisasi dan perusahaan. Umar juga aktif dalam memberikan training dan seminar di bidang IT Management.

Umar dapat diakses melalui:
email: umar.alhabsyi@gmail.com;
twitter: @umaralhabsyi.